运用成本细分量化法
毕业论文2.3W
1998年,公司抓住整体加入三环集团和三环股票在深圳上市的机遇,在大力开拓市场的同时,坚持以提高经济效益为中心,创新企业经营管理,打响了以成本细分量化法为中心的转换经营机制攻坚战,从供、产、销的每一个环节、每一个部门,直到工段、班组、销售网点,全方位推行成本细分量化责任成本控制,促使企业激励机制、约束与监督机制、管理创新机制得到根本转换,极大地调动了全体干部职工的积极性和创造性,1998-1999年,降低成本2160万元,2000年元月至9月,又降低成本300万元。1998年扭亏为盈,实现利润472万元,1999年实现利润972.58万元,2000年元月至9月实现利润776.02万元。
一、成本细分量化法的操作原理
成本细分量化法就是按照“市场细分”和“倒推成本法”的原理,将企业视为一个完整的市场,以市场销售总额和目标利润总额倒推出目标成本总额,再根据市场功能和等价交换的原则,依照成本项目和责任单位的不同职能,进一步层层倒推成本,按每一个成本占总成本的比重,把成本分割成若干相类似的成本群,使每一个项目和每一个责任单位构成一个细分成本单元。
在成本细分过程中,根据单项成本在总成本中的.比重,明确成本控制重点,再运用投入产出等现代管理方法,从源头上抓住重点成本项目,进行包括全体员工在内的全方位、全流程控制,使每位管理者到每位员工都有清晰明了的责任成本控制目标,每个人都成为成本量化中的“经济人”。由于成本量化到人,每个员工都切实感到自己的责任,因此自觉做到自我加压、自我约束,挖掘潜能,追求自身利益最大化;同样,也使每位“经济人”均受到上一级管理者的约束监督,从上到下形成了企业内部责任成本控制网络。
二、成本细分量化法的具体运用
(一)按成本构成项目把成本细分量化为材料成本、人工成本、制造费用等三个单元。对材料成本的控制,主要采取了以下措施:首先,从控制材料采购价格入手。企管部门从采购物资的定价、采购合同与数量。质量等四个方面加强成本控制。公司专门成立了价格管理部门,对采购价格制定最高限价且跟踪考核监督。采购单位实行比质比价采购。质检、仓储、财务等部门严格把好采购入库关。从1998年以来,三年累计降低采购成本580万元。其次,仓储部门除严格把住采购物资质量、数量关外,还挑选整理了1997年以前的积压配件、材料,利用改制、串换、退货调换等灵活多样的方法,两年来共处理积压物资550万元。再次,计划部门制定原材料、燃料、辅料、配套件消耗定额,实施费用定额控制,月终由仓储部门进行考核,企管部门进行节奖超惩兑现。最后,实行材料消耗工序之间索赔制度,下道工序发现上道工序出现料废质量问题,要报告质管部门予以向上层层追索,直到追索到供货厂家。
对人工成本,将其细分量化为基本工资、补助工资、津贴和补贴、奖金等五个项目。基本工资又细分量化为计时(计件)工资、新产品试制工资、换装费、返修、返校工资等五类。由生产调度部门根据生产车间投入产出结果考核计资,全面控制。补助工资又细分量化为停产(停工)补资、劳保假期补资、工资调级晋档补资、外勤人员差旅费补资等四类。对于停产停工补资和工资调级晋档补资由劳动人事部门考核控制,其它部分由生产部门考核控制。津贴、补贴细分量化为职务工资、职称工资、岗位津贴、防尘补贴、劳保费、加班费、夜餐费等七类,由劳动人事部门考核控制。奖金细分量化为超产奖、质量奖、材料节约奖、能源节约奖、安全奖、设备奖、年终奖、评先表模奖等十类,分别由劳动人事、生产、质量、仓储、能源、设备、安技、企管等部门考核控制。对于上道工序出现的工废工资,下道工序发现后,上报生产部门予以向上层层追索,直到下料环节。
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