企业危机治理策略浅析
毕业论文1.39W
论文关键词:危机 危机治理 危机意识 论文摘要:现代企业无法避免可能发生的种种危机,危机发生后,企业应如何加强危机治理,转危为安,是值得很多企业思考的一个重要题目。
现代企业都处在一个风云莫测的环境中,企业无法避免可能发生的产品、价格、人才、信息、财务、信誉等种种危机。无论是驰名世界、规模庞大的诸如可口可乐、微软等跨国公司,还是那些默默无闻、为数众多的诸如爱多、南京冠生园等中小企业,从来没有哪一个企业的发展是一帆风顺的。企业在竞争的海洋中翱翔的时候,随时都有可能遭碰到巨浪的袭击和危机的困扰。在实践中,同样是面对危机,有的企业沉着冷静,转危为安;有的企业则慌不择路,越陷越深。那么,企业应如何加强危机治理呢?
建立危机预警系统
危机治理的最好办法就是正确预见危机。任何企业都不是在真空中开展营销活动的,环境的变化既有可能给企业带来机遇,也随时有可能引发种种企业危机。建立危机预警系统,防微杜渐,对各种细小的变化多加留意,就可以防止一些危机的发生。
建立危机预警系统的一项重要工作就是树立强烈的危机意识。危机治理者应未雨绸缪,在危机发生前就对员工进行培训,培养危机意识并练习危机反应能力,在企业中营造一个“危机”氛围,使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争,布满危机感,理解企业有发生种种危机的可能性,用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神。壳牌公司每年都要对员工、合资方治理层进行危机治理培训,培训人数占员工10%以上。几年前“三株”的“常德事件”,在事发前实在已经出现了种种危机爆发的苗头:当时由于保健品市场的混乱,中心电视台《***》栏目曾对“三株”在成都存在的题目进行过曝光;1995年杭州一家报纸曾连续发表抨击三株的文章,竞争对手则有意将这家报纸的文章大量印制并在全国各地到处散发,严重干扰和破坏了三株口服液市场。但由于企业缺乏危机治理意识,没有引起足够的“警惕”,终极导致了“常德事件”的爆发。
建立危机预警系统的另一项重要工作是成立危机治理小组。危机治理小组在危机处理中处于信息治理中枢,其决策水平和预见能力的高低将直接决定着危机处理进程和结果。一般来说,危机治理小组应由较高职位的治理职员和各专业部分的负责人组成,以增加它的权威性和快速应变能力。英特尔公司一贯将危机治理作为企业治理的核心,从而得以在信息产业竞争趋于白热化的今天立于不败之地。在可口可乐公司,危机治理小组是常设机构。其成员包括各部分的抽调职员,如装瓶厂的经理、生产职员、推广销售职员、技术治理职员、品质治理职员,也包括消费者热线接线员。可口可乐公司每年都对危机治理小组成员进行专门培训,进步其应对危机的实战能力。中美史克公司在“PPA”事件发生后,立即成立了由总经理、副总经理、销售总监、市场部总监以及各个部分主管等组成的危机应对小组,这种小组尽管是在事后成立,但在处理危机中同样发挥了重要的作用。
发挥权威机构的作用
危机发生后,消费者往往相信的是权威专家的结论,而不相信来自企业的`“声音”。邀请或协助公证性、权威性机构(如消协、技监、卫生检疫部分、质量监视部分等)帮助解决危机,是企业控制危机事态发展、转危为安的关键。雀巢公司的“奶粉风波”恶化后,成立了一个由10人组成的专门小组,监视该公司执行世界卫生组织规定的情况,小组职员中有著名的医学家、教授、大众领袖、国际政策专家等,大大提升了公司在公众心中的可信性。当年可口可乐比利时中毒事件传到中国后,可口可乐公司立即协调卫生部对在中国灌装的可口可乐进行检验,并终极由卫生部对外公布,在国内灌装的可口可乐产品均符合国家食品卫生标准,不存在任何质量题目。我国卫生检疫部分的这一权威论断,对引导消费者需求起了重要作用。
现代企业都处在一个风云莫测的环境中,企业无法避免可能发生的产品、价格、人才、信息、财务、信誉等种种危机。无论是驰名世界、规模庞大的诸如可口可乐、微软等跨国公司,还是那些默默无闻、为数众多的诸如爱多、南京冠生园等中小企业,从来没有哪一个企业的发展是一帆风顺的。企业在竞争的海洋中翱翔的时候,随时都有可能遭碰到巨浪的袭击和危机的困扰。在实践中,同样是面对危机,有的企业沉着冷静,转危为安;有的企业则慌不择路,越陷越深。那么,企业应如何加强危机治理呢?
建立危机预警系统
危机治理的最好办法就是正确预见危机。任何企业都不是在真空中开展营销活动的,环境的变化既有可能给企业带来机遇,也随时有可能引发种种企业危机。建立危机预警系统,防微杜渐,对各种细小的变化多加留意,就可以防止一些危机的发生。
建立危机预警系统的一项重要工作就是树立强烈的危机意识。危机治理者应未雨绸缪,在危机发生前就对员工进行培训,培养危机意识并练习危机反应能力,在企业中营造一个“危机”氛围,使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争,布满危机感,理解企业有发生种种危机的可能性,用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神。壳牌公司每年都要对员工、合资方治理层进行危机治理培训,培训人数占员工10%以上。几年前“三株”的“常德事件”,在事发前实在已经出现了种种危机爆发的苗头:当时由于保健品市场的混乱,中心电视台《***》栏目曾对“三株”在成都存在的题目进行过曝光;1995年杭州一家报纸曾连续发表抨击三株的文章,竞争对手则有意将这家报纸的文章大量印制并在全国各地到处散发,严重干扰和破坏了三株口服液市场。但由于企业缺乏危机治理意识,没有引起足够的“警惕”,终极导致了“常德事件”的爆发。
建立危机预警系统的另一项重要工作是成立危机治理小组。危机治理小组在危机处理中处于信息治理中枢,其决策水平和预见能力的高低将直接决定着危机处理进程和结果。一般来说,危机治理小组应由较高职位的治理职员和各专业部分的负责人组成,以增加它的权威性和快速应变能力。英特尔公司一贯将危机治理作为企业治理的核心,从而得以在信息产业竞争趋于白热化的今天立于不败之地。在可口可乐公司,危机治理小组是常设机构。其成员包括各部分的抽调职员,如装瓶厂的经理、生产职员、推广销售职员、技术治理职员、品质治理职员,也包括消费者热线接线员。可口可乐公司每年都对危机治理小组成员进行专门培训,进步其应对危机的实战能力。中美史克公司在“PPA”事件发生后,立即成立了由总经理、副总经理、销售总监、市场部总监以及各个部分主管等组成的危机应对小组,这种小组尽管是在事后成立,但在处理危机中同样发挥了重要的作用。
发挥权威机构的作用
危机发生后,消费者往往相信的是权威专家的结论,而不相信来自企业的`“声音”。邀请或协助公证性、权威性机构(如消协、技监、卫生检疫部分、质量监视部分等)帮助解决危机,是企业控制危机事态发展、转危为安的关键。雀巢公司的“奶粉风波”恶化后,成立了一个由10人组成的专门小组,监视该公司执行世界卫生组织规定的情况,小组职员中有著名的医学家、教授、大众领袖、国际政策专家等,大大提升了公司在公众心中的可信性。当年可口可乐比利时中毒事件传到中国后,可口可乐公司立即协调卫生部对在中国灌装的可口可乐进行检验,并终极由卫生部对外公布,在国内灌装的可口可乐产品均符合国家食品卫生标准,不存在任何质量题目。我国卫生检疫部分的这一权威论断,对引导消费者需求起了重要作用。
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