绩效考核的具体运用
相信我们都知道绩效考核的好处,但是绩效考核具体应该怎么运用呢?本站小编下面为你整理了关于绩效考核具体运用的文章,希望对你有所帮助。
绩考运用之一-----调整工资
一般企业调薪有三种方法:固定比例法、利润增长比例法、限量人工成本法。笔者这里介绍的是固定比例法。固定比例法是介于每位员工先前薪资是基本合理的为前提,在此基础上按一定比例增加的调薪方法,它的操作程度如下:
一、董事会决定调薪金额,比如是每月10万元;
二、财务部计算之前平均每月总薪资额,比如是每月总薪资额为200万元,再根据董事会下达的调薪指标,计算出调薪比例,比如是5%;
三、人力资源部按财务下达的调薪比例,计算出各部门的调薪额(调薪比例X该部门月总薪资),再下达到各个部门;
四、各个部门按绩考分高低把本部人员分成五等,即:S等占5%,A等占15%,B等占60%,C等占15%,D等占5%。再造调薪表,S等人员加薪10%(该员原薪X10%,以下同理),A等人员加薪7%,B等人员加薪5%,C等人员加薪3%,D等人员加薪0%,作一些微调后交人力部门;五、人力部门再作一些综合调整,主要考量是否超出财务下达的调薪指标,最后呈批后执行
绩考运用之二-----分配奖金
年终奖分配也是一件头痛的事情,搞得不好全都有意见,人人都认为拿少了,平均分配吗,干得好的明年就没有积极性了,反正干好干坏都一样,所以,利用绩考分来调节往往还能收到一定效果。下面介绍一种方法(这种方法是基于奖金总额没有完全限定为前提)供读者参考。
一、各个部门按绩考分高低把本部人员分成五等,即:S等占5%,A等占15%,B等占60%,C等占15%,D等占5%;
二、各个部门再把该部门人员的年平均工资算出来;
三、各部门造年终奖表,S等人员是年平均工资的2倍(该员年平均工资X2,以下同理),A等人员是年平均工资的1.5倍,B等人员是年平均工资的'1倍,C等人员是年平均工资的0.5倍,S等人员是年平均工资的0倍,再作一些微调,表交人力资源部;
四、人力资源部汇总,作综合平衡后呈批;
五、人力资源将核准的年终奖表交财务部执行发放。
当然绩考分与年终奖挂钩还有许多方式,各个公司有不同情况,可自行没定。
绩考运用之三-----培训需求
培训内容就是(公司需求知识技能-已有知识技能)尚差知识技能。根据这一论段我们就可利用绩效考核后的差距来确定培训内容,具体做法介绍如下:
一、将每次绩考未打满分的项目落列出来;
二、分析出各项产生的原因;
三、再将这些原因分类;
四、将每一类原因所需知识点提炼出来;
五、再将这些知识点归类,并转化成培训课题;
六、根据时间、讲师等因素排出课程表;
七、来年培训需求就浮出水面,按期实施即可。
绩考运用之四—人事调整
人事调整是绩效考核的重要用途。这是基于重结果、不管黑猫白猫抓到老鼠就是好猫的理念而适用的。具体操作如下:
一、统计本年度连续都是“S等”的人员和“D等”的人员;
二、再分析被统计人员产生“S等”和“D等”的原因,结合人才评估模型,将每个人的优劣势提炼出来;
三、根据公司的人才政策和未来发展方向,提出升迁、降级、轮调和解聘的建议;
四、决策层根据建议,集体讨论做出决议,产生最新人事调整方案,人力资源部门负责实施。
绩考运用之五—员工职业规划
职业生涯规划,员工本人起决定性因素,作为公司或部门只能提供一些参考意见,下面介绍参考意见出台的方法:
一、将某员当年达到的“O值”和“P值”列出;
二、将“O值”和“P值”归类;
三、再按类分析达到“O值”和“P值”的是管理水平问题还是业务技能原因;
四、结合人才评估模型,提出该员发展方向建议;
五、最后根据被分析者个人意愿,得出某员尔后职业规划。
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