高管为什么需要被培养？

高管和准高管们被要求的不仅仅是业绩，企业还有将他们打造成领导力、判断力、价值观等各项技能俱佳的全面型管理人才的重任。

　　要紧的不仅仅是业绩， 还有培养和培训

　　阿里巴巴B2B公司的CEO卫哲“引咎辞职”、万科的执行副总裁徐洪舸和副总裁肖楠突然离职、Dior的创意总监John Galliano因价值观问题“被辞职”这些知名企业高管的离开，让人们将目光又聚集到了这群看起来光鲜亮丽的职场精英们的身上。安拓国际上海分公司经理欧文敏介绍，国内的高管人才多年来一直处在需求旺盛、大量缺口的状态。在他的经验中，大概每5个职位中就有一个是高管类型的职位。领导人才的严重短缺是一个不容置疑的信号，这表明传统的领导人才培养模式及培训存在严重缺陷。

　　北京智学明德教育科技有限公司总裁徐中博士认为，当今组织最大的危机就是领导力出了问题，“我们需要为有领导潜质的人才提供量身定制的培养，使之成为未来企业的生力军。但目前无论是从人选、培养过程还是内容都存在着问题。”“一是能否实现角色转变。例如刚刚从管理岗位提升的高管们和准高管们，应当关注这些岗位为其提出的各项要求，而不仅仅是关注能力和绩效要求；在公司高管岗位上应当考虑要建立什么样的文化、如何去执行企业价值观要求，这样才能全面发展。二是企业高层除了要关注这些高管的业绩外，还要关注他们的行为——是如何具体实现业绩的。”这是美国领导管理发展中心（LMI）教练刘景梅在多年培训中看到的高管们在成长中遇到的主要问题。

　　中国的飞速发展让我们总有时不我待的紧迫感，结果导向的做事方式逼着我们只想快速抢跑，“但实际上，我们要关注的还有如何使他们能够成为‘全面’的领导人，而避免过度关注业绩领导能力而忽视全面领导力的提升。”刘景梅说。

　　当务之急，就是找到那些有高潜质的人去培养，并且持续地培训。让他们在领导力、判断力、价值观等各项技能日臻优异。企业通过对高管的培训，是为了将来的继任者，但更是为了培养一个领导力、判断力、价值观和各项技能俱佳的高管团队，并在企业间形成一个良好且有力的生态循环。

　　业绩标准不是“真”标准

　　有潜力的人应该用什么样的标准去发掘？这还是很多中国企业正在摸索的问题。“一种是完全基于西方管理体系对经理人的测评。但你会发现，它测的是人的行为、动机——这个人是什么性格的人，这并不能够完全成为我们中国企业的标准，因为背后的量表不统一。”凯洛格咨询资深副总裁、董事合伙人王玥说。

　　西方经过几十年的数据积累，拿出了一套比较权威的测量标准，但那是基于内部文化价值观的测量。“西方很多是基督教国家，我们不能用西方人行为动机的标准来评价中国人。用这种测评来测一些初级的或基层的管理人员，我觉得更合适。因为对于这些初级管理人员来说，主要是对他行为的要求，看他是不是一个积极的人、是否有动力和意愿完成销售。”王玥说。

　　业绩并不能完整地评价一名高管，但是业绩导向却成为当下最现实的选拔标准，也是众多企业考察储备人才的重点。王玥认为，这里包含着一个矛盾。一方面中国在这些年都是高增长，所以大家觉得你的业绩增长速度都超不过国家的GDP增长率，再谈能力有什么用呢？而矛盾的另一方面在于，除了业绩，似乎大家很难去找到具有公信力的评定方式给能力一个说法，只能通过能力差自然业绩差的简单判断，反向操作。

　　“现在，很多的中国企业尝试把东西方两种选拔方式进行融合，把西方的管理工具和东方的认知形式相结合，但我认为形成标准至少还需要十到二十年的积累。”王玥说。由于标准不清晰，缺乏普适性的题库供企业在进行人才盘点的过程中选用。“所以更多的企业还是以管理者的上级对他的感觉以及他的业绩为准。”王玥坦言。

　　高管选拔培养要注意方法

　　徐中告诉我们，所谓有领导潜质不仅指业绩出众，他还具有：超常的直觉及表达能力，能够敏锐地把握公司业务全貌，并用最浅显易懂的语言表述出来；出众的为人之道，能够团结协作，激励员工努力向前；卓越的思考能力，能够从宏观视野及不同角度深刻洞察看似模糊多变且无法量化的复杂局面，并理清头绪，找到解决方案。但现在更多企业的高管选拔和培养过程存有缺陷，比如过分重视业绩。

　　而在培养方法上，拉姆查兰在其新作《高管路径》（该书已由机械工业出版社出版发行）建议采用轮岗培养的方法。 “‘轮岗培养新模式’使得领导人才培养流程更具战略化、制度化、系统化、流程化、定量化、标准化、精细化，减少了人为的随机性和不确定性，提高了领导人才培养的效率和成功率。” 徐中介绍说。同时，导师的指导与反馈、人力资源系统的建设与支持都不能少。拉姆查兰指出，培养高潜质领导人才最大的障碍在于上级领导是否具备培养领导人才的品质与能力。这位上级领导必须大公无私，愿意帮助年轻领导人才成长，甚至是被超越；必须大刀阔斧，进行必要的人事调动，腾出岗位，让有领导潜质的人才获得必要的历练。公司的薪酬激励制度也必须进行相应的修改，应当根据现任领导在人才培养方面的不同表现给予奖惩调整。在年轻人入职之初，公司就应当仔细考察他们是否具备领导潜质。人力资源部的职责就是在全公司积极推进领导人才培养工作，在人才评估及培养方面提出具体建议，确保这项工作取得丰硕的成果。

　　当然，徐中博士也指出了企业进行“轮岗”培养时应注意的几点：“不能以为把人轮换放到不同的岗位去培养，就可以实现轮岗培养人才的初衷。有很多企业实施了轮岗，但效果不佳，那是因为他们对于轮岗背后涉及的.几个问题思考并不充分。我认为，至少有这样七点是一个公司决定是不是要实行轮岗的时候需要一一考虑到的：1. 目的。业绩导向和能力导向的轮岗，所需要考虑的点是不同的。2. 什么人来轮。3. 到什么岗。4.多久。5. 上级领导如何发挥作用。6.轮岗完毕后怎么办，是回到原岗位还是换到新岗位抑或提升？7. HR部门的配套系统是否能跟上。而这些都是因为轮岗的目的不同而有差异。”

　　继任者的自我修炼

　　能在持续的培训之后成长为领导者，更有赖有领导潜质的人才自身。“他们必须通过持续不断的学习来提升自己的领导力、判断力和各项技能。”徐中说。北京名仕硕学管理顾问有限公司董事长余世维也给出了他的建议：一是学习其他专业的知识。一些工作必需的知识必须掌握。比如，中国很多公司的老总不懂财务，也不会理财，十家有九家因财务危机而倒，不如自己学习一些财务报表知识。二是不断在市场上观察学习。眼睛向内只看自己家，永远不知道问题出在哪儿。三是读书。脑子没东西进去自然也没有东西出来。一个有趣的比喻便是，一个称职的太太打开冰箱门时，让全家人想吃啥就有啥；一个不称职的太太在打开冰箱门时有啥吃啥。读书多自然遇事知道应对之策。

　　学习与演练是为了培养领导者的远见。远见未必是我们想象中的惊天动地的大事，它往往是在寻常中想到不寻常的事。比如德国的高速公路中间设置一条绿地隔离带。这个隔离带的设计考虑了三种用途，一是绿化，二是高速公路拓宽之用，三是战争状态时可以把中间带改成飞机跑道，供飞机起降。