面试指南:如何面试高管
据调查显示,中高层管理人员的招聘,对于企业的发展非常关键。因为关键所以不好招聘,高管招聘是否成功受很多因素影响,仅仅从面试的方面来看,常见的问题如下。
缺少标准
每个人心中都有标准。但是董事长有董事长的标准,总经理有总经理的标准,部门有部门的标准,人力资源部有人力资源部的标准,这些标准通常都不一致。管理层也没有一起坐下来探讨自己“企业”作为一个“组织”的优秀中高层标准是什么。在给企业做培训时,我曾经问过很多企业的高层管理人员,他们判断一个管理者是否优秀的标准是什么?企业选拔管理者特别是中高层管理者的标准是什么?“德才兼备”是一个常见的答案。但是追问一句:什么是德?回答不上来。这种情况非常多见,要么是没有明确的标准,要么标准都是一些抽象的.语句,无法实际操作,不能用来甄别应聘者。
不尊重应聘人员
在民营企业中这个问题很常见,有些企业的管理层和招聘人员的素质不高。很多应聘人员都有这种经历,面试官居高临下,语气强硬,好像别人都在求他。国内一家著名公司招聘管理人员,公司前台小姐对应聘者态度傲慢,对人爱理不理,通常要让他们在门外等待半小时后才开始面试。面试过程中考官极不耐烦,应聘者一句话没有讲完就被粗暴地打断,很多应聘者发誓再也不进入这家公司工作。
不知这些企业有没有认识到,对于真正有本领的人才来讲,现在是“卖方市场”而非“买方市场”,如果企业不尊重应聘者,那就很难招到合适的人才。
轻易相信应聘人员
尽管人们在日常生活中疑心重重,但是在招聘过程中,却会不假思索地相信应聘人员在面试中的回答及简历中的信息,不进行仔细的甄别,或者说没有能力和技术进行甄别。
其实许多人在应聘职位时,根本就没有长期服务的想法,或者是为了摆脱目前的困境,或者找一家使自己看起来更有面子的公司,以备今后跳槽有资本。出于各种各样的动机,在面试中他们会调整“真相”迎合面试官。一个银行的信贷部门经理想应聘一家高科技公司的职位,当面试官问他是否有风险的承受能力时,他说自己非常喜欢给那些创业期的小型高科技企业贷款。实际上,他在过去的两年中只给两家类似企业贷过款。
党同伐异
许多面试官在面试过程中会高度评价那些与自己在某方面类似的人,例如同一个学校毕业的人、老乡、家庭背景相同等等,一个北京大学毕业的人做了某个部门的领导,他在招聘员工时总是倾向于招聘北大毕业的人。殊不知,这个职位可能更适合于那些观点或背景与他不同的人。
相当数量的面试官,在面试过程中是以自己为标杆来衡量应聘者的。一般来说,越是经验丰富、比较成功的人,越是喜欢以己为标准。这样的结果便是把个人的好恶、价值观以及各方面的能力作为录取的标准。以自己为标准的做法是企业招聘工作不规范的表现。即使有的企业招聘要求非常清晰,也做过多方面的培训,但面试官在招聘中仍然不能按公司的要求行事。根本原因在于面试官是根据自己的理解来运用招聘标准的,如果标准不明确不具体,面试人员更容易以己为标准进行判断。
缺乏科学的办法和流程
中国企业目前的高管招聘面试一般是这样的:闲谈式对话,从面试官和候选人都熟悉的人到最近的体育比赛、国内外大事都可以成为谈论的话题。当谈到正题时,面试官会不紧不慢地提出几个早在候选人意料之中的问题,候选人不紧不慢地回答。这种面试没有结构,没有既定的流程,也没有既定的考察要素和问题,与其说是面试,不如说是聊天,双方可能会尽兴而归,但面试官对候选人的能力仍然不了解。
近几十年来的管理学研究表明,在预测候选人未来工作绩效的所有方法中,结构化面试是最有效的方法之一。所谓结构化面试是指在面试之前,确定好职位要求的能力清单和面试问题,然后在面试中严格根据问题来提问,判断候选人是否符合职位要求。这种面试经常包括一些很难回答的令人不舒服的问题,需要精心设计,用心提问。
忽略情商、深层能力和素质
大多数企业在招聘高管时,通常关注一些硬指标(表面指标)——教育背景、家庭背景、年龄、智商、过去工作经历、外表等,很少关注软指标(深层指标),如情商、性格、动机、分析思维能力等。但是,近来研究表明,情商、动机、抽象思维能力等是预测一个人能否胜任某个职位的关键要素。按照著名心理学家丹尼尔。戈尔曼的研究,如果想要取得优秀的工作业绩,情商的重要性是智商和技术能力的两倍。美国著名心理学家麦克利兰教授早在上个世纪70年代就指出,对业绩的最好预测因素不是大学学历等外在条件,而是人的深层素质,如动机等。
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