新入项目经理要做的事

(一)、领命、明确权利和责任

你接到《项目任务书》吗?记住，它可是正式批准项目成立的一个正式文件。它正式任命你为项目经理，它授予你可以为执行项目活动而使用企业资源的权利。它有明确的项目任务描述，从接到它这一刻起，你就要承担它所赋予你的责任。

你的责任一般都包含下面的基本内容：完成量化后的项目目标;进行有效的计划管理;提前规避各种项目风险，如果风险已经无法避免，及时把危害降到最小;协调项目干系人各方的关系;保持项目团队的相对稳定。

你的权利一般都包含下面的基本内容：一定的财权和一定的人事管理权，包括可以支配的项目经费，团队激励的费用，人员的支配和调动权，人员的管理权。

但需要注意的是，作为项目经理，你应该明白：要想进行成功的管理，权力的使用应该非常慎重。项目经理进行管理时通常可以使用两种力量：影响力和强制力(权力)。影响力让项目组成员感觉到做某事是对的，应该去做;强制力(权力)让项目组成员感觉到做某事是没有选择余地的，必须去做。权力的使用对项目组成员的影响要强烈些，可以取得“立竿见影”的效果。但这也容易让项目组成员产生逆反心理，容易扼杀项目组成员创新的积极性。

再仔细看看你的《项目经理岗位说明书》吧，它会进一步让你明白作为项目管理者你有哪些权利、你有哪些责任。

(二)、仔细了解项目历史信息、建立与客户的联系

刚接手项目，必要的情况了解是十分重要的，包括：识别哪些个体和组织是此项目的干系人，他们了解哪些信息?他们对项目的影响有哪些、有多大?你或你的团队成员有此类项目的经验吗?公司有相似项目的记录吗?尽快组织你的团队全面挖掘和收集。

充分了解商务经理和售前顾问们都给客户许了哪些承诺，他们都了解哪些信息，拿出《合同书》好好研究吧，它们可能都是你的项目目标和约束条件。比如：合同中的工期要求、付款进度，可能对项目的进度带来风险，可能对你划分项目阶段带来影响，可能会对项目的人力投入和成本产生影响。又如合同中对产品的要求，可能描述的并不清晰，但它们可是项目最终要交付的产品所要达到的要求的核心的基础。 赶紧建立与客户的联系，准备一套规范的调查文档，尽可能的挖掘与项目有关的客户信息，毕竟知己知彼，才能百战不殆，但你也不能唐突的不要桥梁，借助商务人员吧，请他把你介绍给客户，仔细做一份你的资历介绍吧，把你的经验、能力展现在客户的面前，证明你可以、你能带领项目走向成功。

(三)、确定项目目标

项目肯定有目标，但你的项目目标定义的明确和清晰吗?你的项目干系人对目标是否有一致的认同?是否传达到所有相关的人员。

目标不明确就像开车没有方向，就像海上行船没有灯塔。

一切的项目工作都将围绕满足这些目标来进行，同时将项目分阶段进行管理，为每个阶段都设定阶段目标，以某些特定事件(里程碑)的发生作为阶段的结束的标志，当每一阶段结束的时候，需要检查是否达到了项目的阶段目标，并根据检查的结果来判断项目是继续后续的工作还是终止或是需要采取什么措施。 目标的循序达到将会坚定我们的信心，仔细设定目标吧，并将目标尽可能的细分为明细的任务(子目标)。

(四)、熟悉规范

毕竟你的项目是在公司的全权管理之下的，任何与项目有关的政策、制度和规范，都会对项目产生影响和约束。通常包括费用使用制度、人力资源管理制度、质量管理规范、项目管理规范、技术规范等。 项目管理规范——提供了方法和工具，指导我们如何管理和控制项目，如何发现问题、分析问题和解决问题;实施规范——是我们进行项目实施的工具，指导我们如何进行项目实施，满足用户的需求;技术规范——着眼于技术方面，为我们提供项目实施中需要的技术，保障项目质量。

项目开始前就应该弄清楚并计划在项目中将它们结合起来贯彻执行，把规范找出来，好好了解了解吧，跟用规范考核你的人好好谈谈吧。

(五)、检查你的工具箱

做一个项目经理真不容易，要具有管理的基本技能与知识、要具有很好的沟通与表达能力、要有很强的分析问题解决问题的能力、要懂技术，要做一个好的项目经理，你肯定要好好的学习一些关于项目管理的基础知识，进行项目管理的技能训练，既要有管理意识，还要有管理的基本技能。盘点一下，你的工具箱里的工具全吗?不全怎么办?

你将要和方方面面的人员沟通，包括项目组内的人员、客户、上级主管，也要和各个层次的人员打交道，为了项目的成功要通过沟通交流消除来自各方面的阻力;你要组织、领导、激励你的团队克服困难，实现目标;你需要能够通过现象看到本质，通过细节发现问题，发现问题后要果断采取措施，而不是延误时机。如果一个项目经理对问题比较麻木，不能防微杜渐，那么就谁都可以做项目经理了!

如果你自己是技术专家，不要高兴的太早，除非你能很好的利用你的时间和安排好你的工作，否则你将无法同时对应好项目经理和技术专家的角色，顾此失彼，好好记住，在你的项目中，你是项目管理者，不是技术实现者。

(六)、了解人力资源

每一个项目都包含一个或更多的个人或团队的努力，确定项目需要的人员技能，了解所有可用的人员信息，了解你的团队成员，他们都是些什么人，他们都能在何时加入到你的团队，都有何种经验，能做哪些事，跟他们谈谈，交流交流感情，鼓鼓劲。

尽可能早的进行项目职责分配，谁做什么和谁决定什么，必须分配到合适的项目相关人员。尽可能在项目早期明确需要的资源，但不可能指望提交一份“人员需求清单”，就可以等着你要的资源在计划的时候出现，作为项目经理你必须清楚，可以通过什么途径和如何获得这些资源。

特别注意，一般认为客户总是对项目提出要求，但是客户往往也是能够提供各种资源的人，比如试运行环境和人员等，小心地处理与他们的关系，把他们当作你的资源，合理地规划和使用吧，实际上，他们也是愿意与人合作的。

(七)、起草总体项目计划

以上工作都完成后，可以开始起草总体项目计划了。

切记：沟通是先导，计划是基础

制定项目计划的第一个重要原则是实际：计划要合理和可行，应该充分考虑项目各方的实际情况，要充分沟通和取得一定的共识，项目的约束和风险也要充分考虑，才能制定出可*作的计划。

计划制定的第二个原则是分步明细：很难在一开始就将所有的阶段计划细化，可以先定出阶段性的计划和细化计划的时机，然后只细化最近步骤的内容，正所谓总体项目计划。

第三个原则是描述清晰，没有歧异。熟语说：外行看热闹，内行看门道。说实话，看计划的人既有内行也有外行，让你的计划清晰、清晰、再清晰，让外行也要看懂，毕竟计划是行动的指南，除非你故意让人看不明白，或你实在写不明白。

最后计划一定要通过认真的评审和取得项目各方的认可。

项目经理们，请记住：好的开始，是成功的一半。