电器车间管理的自我总结
一、工作概述
主要是根据生产计划对电器车间进行组织、安排、管理,以达到按时、按点的完成相关的工作任务。
二、本月工作内容
保质保量的完成上级安排的各环节的成套协调生产、组装、发货任务。
三、本月存在的问题
时间管理中手忙脚乱,很难适应公司的管理要求,只是一味的为了发货而发货和组织生产,管理中的职权范围没有明确的界限,不论是质保还是生产车间在工作之中什么问题都找我,在加上公司在管理问题上的其他要求,使得我疲于奔命,心烦意乱,感觉到了崩溃的边缘和能力的极限。也感觉到公司迫切和紧急的改革思路中我无法承受的工作压力。
近期ia开关需改进的问题:ia五单元托盘与面板的'固定螺孔除第一个孔位正确外,其余三个孔位不对。lt、pc等进线侧板未排地线孔位。vc(特别是v36)的电缆仓内防鼠板不紧骤。lvc的加长门在关闭状态下会轻易打开(安全性不够),另外操作杆无法操作(操作手柄需减短110mm).
其他还存在很多技术和生产复杂辅助服务的问题:生产计划、物料供应等。
四、本月工作心得
绩效管理,绩效奖金是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作能力等方面的考核评估,确定员工的绩效奖金,考核时结合团队,部门、公司绩效确定个人绩效奖金:员工的绩效奖金=个人绩效奖金*部门绩效系数*公司绩效系数。(或奖金实得额=基本工资*40%*目标完成率),在绩效管理中,绩效目标的设定、绩效档案的记录、绩效沟通的持续不断进行以及绩效考评,这些都离不开员工的职位,时刻都要以职位说明书作为依据。职位分析作为绩效管理实施的基础,不是游离于绩效管理之外,在没有对职位进行准确分析之前,先不要急者去实施绩效管理方案,那样会适得其反。
部门经理是绩效管理实施的中坚,起着桥梁的作用,上对公司的绩效管理体系负责,下对公司员工的绩效考评和绩效提高负责。因为再好的方案也得经过他们有力的执行才能产生效果,所以他们的角色定位应该是执行,当然在绩效管理体系的诊断中他们是“议案”提交人。员工是绩效管理的终端,业界给员工的定位是绩效的主人,他们是绩效的拥有者,拥有并产生绩效。
目标内容(每项目标包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面的内容)
公司职员效益工资的评定依据:任务占工资标准的30%,其中定额15%,质量为15%;效益占工资标准的50%,其中利润为40%,创收为5%,节约为5%;管理占工资标准的20%,其中出勤为7%,制度执行情况为6%,卫生与安全为2%,纪律为3%,综合考评2%。
作业员工的加班费计算(计件制)不发加班费,但可根据实际情况的需要酌情增加每件产品的工资价格。
固定工资的核定内容:技能50%;工作的重要性15%;资历年限15%;工作环境10%;学历10%。浮动工资应得金额:当实际基数≤标准基数时;浮动工资=基数单价*实际生产基数
当实际基数≥标准基数时;浮动工资=基数单价*(实际基数-标准基数)*生产效率+基数单价*实际基数,其中,生产效率=实际生产基数/(标准基数-异常基数)
五、本月建议
1、对于多面手的培训主要是加强员工自身的技能提高,员工可以不经同意使用15%的工作时间干个人感兴趣的事。
2、加强绩效工作的分步进行1、对每个职位制订工作职责表,明确工作项目。2、从工作项目,提出关键项目。3、订出每一工作项目的绩效标准。4、制订工作进行要点。5、例外管理(异常管理)的运用。6、绩效评估/反馈/改善/激励。
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