超市店长职业规划
个人和企业存在这世上要解决的最大问题的本质是一致的,那就是如何解决好发展与和谐的关系,店长一方面承担着企业发展的重任,另一方面又要在发展引起环境失衡的情况下平衡好各方面的关系,这是一种螺旋式攀升的过程,前进和稳定本身是一种矛盾,但作为店长,其职责就是要平衡这两种矛盾。
由于很长一段时间致力于店长职业生涯规划的写作,因此在我的邮箱内,经常会收到一些店长的来件,在这些店长朋友圈中,许多人谈到个人的职业困惑,比如自己在连锁系统内一直充当救火的角色,哪个门店不行了,总部就派遣他过去,哪个门店销售业绩大幅下滑或商圈进入强劲对手,他也去充当救火队员,甚至新开门店的培育期,都由他去过渡经营,虽然这看起来是总部对他的信任,但是工资没多拿,荣誉也没多占,事情搞砸了总部还要怪在自己头上,因此这让他觉得非常的.不平衡;也有店长说自己在集团的连锁体系内,同一个岗位一干四五年没动,觉得特没劲,年纪越来越大,看着周边的年轻人一个个的提拔成长自来了,只有自己却一再原地踏步,。。。
单维考核还是多维考核?
目前我国零售业正处于高速发展阶段,发展模式无章可循,除了一些外资跨国连锁零售企业以外,多数的零售企业的人资工作都不是特别完善,多数企业仍以业绩、主观判断作为考核员工,特别是店长的主要手段,然而我们知道,职业经理人的的绩效考核包括四个纬度的工作:财务面、学习与成长面、内部运营面及客户面,仅以业绩作为考核的主要依据显然有失公允,以收益为基础的财务数字,仅能衡量过去决策的结果,却无法评估未来的绩效表现,容易误导企业未来发展方向;其次,当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时,容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上,也似的经营者变得更急功近利,有强烈动机操作报表上的数据,而不愿就企业长期策略目标进行资本投资,因为这些并不利于短期盈余的表现;再者,由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估,致使企业竞争力下降,原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化。最后,片面的指标收集,难以推动整体的绩效改善。
因此,许多店长在受到雇佣方以业绩作为衡量个人价值唯一标准的时候,自然就以业绩作为自己职业任务的主要标准,一方面在权衡企业战略优势及短期收益的获取时,往往以牺牲前者去实现后者,反正在任期之内,只要销售业绩达到总部要求即可,走一步看一步。另一方面,为了成本控制,这个舍不得花,那个舍不得用,结果是企业的盈利能力提前透支,销售上来了,形象却下去了的。当接力棒转移给下一任的时候,许多潜在的危机就一一爆发出来。
失衡的两位店长
分析上述二位略带情绪的店长职业现状后我发现,前者年纪较轻,性格坚毅、果断,敢冲敢拼有想法,因此总部总是让其充当挑战者的角色——如同孙悟空,帮企业一路斩妖除魔,但由于其年纪轻、性子冲,带兵打战是名好手,培养新人及企业文化的打造能力却略显不足,总部在考虑其现阶段职业特点之后,因此一直派遣其担任先锋店长的角色。在我们沟通之后,这位店长也认识到自己“发展能力”有余,“稳定能力”不足的状况,开始潜心修炼自己的短板,以期改变固有的形象。
而后者年纪较大,在担任中层时期为企业立过汗马功劳,属于经验型的店长,在连锁体系内算元老级的人物,其吃苦耐劳、团结上下左右关系的能力有目共睹,与年轻人带团队的毛躁性子不同,他所带领的团队凝聚力、执行力强,大部分经其训练过的员工调任到其他门店时都能胜任,且职业素质有口皆碑。这位店长稳扎稳打的管理风格赢得上下一致好评,但其闯劲略显不足,同一门店业绩增长一直处于体系内的中下水平。。。
虽然其稳重的办事能力获得领导的赏识和认同,但看着体系内年轻人一拨拨的成长起来,他也感受到了巨大的职业压力。一方面,由于自己的学习力不如年轻人强,接受新资讯、新事物的速度会慢一些,另一方面,基于业绩增长的压力,他也开始着重加强经营素质的提高。
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