员工素质导向的战略性绩效管理:ESPM模型
毕业论文1.46W
【摘要】在信息经济时代,绩效管理要体现战略性特点,而员工素质是保证企业战略实现的根本前提,需要体现于绩效管理过程与结果。在分析关键业绩指标法和平衡计分卡法基础上,构建员工素质导向的战略性绩效管理体系——ESPM模型,是以员工的职业成熟度为起始,员工发展潜力识别为基础,BSC为导向的KPI绩效评价为方法,绩效提升为目的的循环发展的战略性绩效管理体系。 【关键词】 员工素质 战略性 绩效管理 ESPM模型
一、引言
绩效管理体系在企业内部控制制度中有重要地位,是现代公司控制体系的三大支柱(分散决策、绩效管理、薪酬政策)之一。一方面,绩效管理体系是薪酬政策的基础,另一方面,绩效管理与薪酬政策又可以抑制分散决策的弊端,降低实施成本。获取稳步提升的经营绩效是企业可持续发展的基石,绩效管理是现代企业控制系统中的关键。
传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心,这种体系以利润为导向,立足于对企业当前状态的评价,既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献,也无法评价企业未来发展潜力,不能完全符合企业战略发展的要求,在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益,无法在企业经营整体上实现战略性改进。随着信息时代的到来,企业核心价值以及获得竞争优势不再体现在有形资产上,企业价值基础来源由有形资源向无形资源的改变,来自于对人力资本、企业文化、信息技术、内部运作过程质量和顾客关系等无形资产的开发和管理,而这一切都决定于员工素质水平,员工素质是企业战略能否实现的决定性因素之一,这就要求绩效管理体系既要体现战略性,又要体现出员工素质导向性,强调员工能力、潜力识别及发展培训。企业管理者要站在战略管理的高度,基于企业长期生存和持续稳定发展的考虑,对企业发展目标、达到目标的途径进行总体谋划。
战略管理是对企业战略的形成与实施过程的管理,包括企业内外部环境分析、战略制定、战略实施、测评与监控四个环节。绩效管理是测评与监控环节最重要的构成要素,因此,绩效管理是具有战略性的管理制度体系。作为人力资源管理重要组成部分的绩效管理应该成为企业战略的传递系统,通过科学、合理的绩效考评,把企业战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工,使之变成员工的自觉行为,并能不断提高员工素质,使员工行为有助于企业目标的实现。
二、战略性绩效管理理论与方法
实践中应用的战略性绩效管理体系主要有两个:关键业绩指标法和平衡计分卡法。
1、关键业绩指标法
KPI(Key Performance Index)的核心观念是:设定与企业流程相关的标准值,定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的指标,然后把实际经营过程中的相关指标实际值与设定的标准值进行比较和评估,并分析其中的原因,找出解决的方法和途径,从而对企业的流程做相应的调整和优化,以使未来实际绩效指标值达到令企业满意的程度。
KPI指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩,“Key”的含义是指在一定阶段企业战略上要实现的最主要目标或解决的最主要问题。江淮集团针对本企业刚刚引入丰田管理体系、员工道德素质较低的现实,在起初阶段(2-3年)将绩效管理的核心置于对员工道德和行为等指标的考评上,迅速提升了员工素质,如今,随着企业目标改变,又将与质量相关的指标置于了重要位置。每一个企业在一定时期都会遇到制约其成长的主要问题,解决这些问题是该阶段具有战略意义的关键,绩效管理体系必须针对这些问题的解决设计关键指标。
2、平衡计分卡法
1992年,罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》,提出了BSC(Balanced Score Card)方法。BSC既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系,又提出了一套具体的指标框架体系,包括:(1)学习与成长;(2)内部管理;(3)客户价值;(4)财务。学习与成长关注员工素质提升、企业长期生命力和可持续发展,是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础;企业通过自身管理能力的提高为客户创造更大的价值;客户的满意导致企业良好的财务效益。科学的BSC不仅仅是重要绩效指标和重要战略驱动要素的集合,也是一系列具有因果联系的目标和方法,体现了企业战略目标与短期绩效目标的整合(如图1)。BSC不但具有很强的操作性,同时又通过对这四个方面内在关系的描述来体现企业发展和当前状况的契合。在绩效管理中,财务性指标是结果性指标,而非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标。BSC既强调指标的确定必须包含财务性和非财务性,也强调了对非财务性指标的管理。
一、引言
绩效管理体系在企业内部控制制度中有重要地位,是现代公司控制体系的三大支柱(分散决策、绩效管理、薪酬政策)之一。一方面,绩效管理体系是薪酬政策的基础,另一方面,绩效管理与薪酬政策又可以抑制分散决策的弊端,降低实施成本。获取稳步提升的经营绩效是企业可持续发展的基石,绩效管理是现代企业控制系统中的关键。
传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心,这种体系以利润为导向,立足于对企业当前状态的评价,既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献,也无法评价企业未来发展潜力,不能完全符合企业战略发展的要求,在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益,无法在企业经营整体上实现战略性改进。随着信息时代的到来,企业核心价值以及获得竞争优势不再体现在有形资产上,企业价值基础来源由有形资源向无形资源的改变,来自于对人力资本、企业文化、信息技术、内部运作过程质量和顾客关系等无形资产的开发和管理,而这一切都决定于员工素质水平,员工素质是企业战略能否实现的决定性因素之一,这就要求绩效管理体系既要体现战略性,又要体现出员工素质导向性,强调员工能力、潜力识别及发展培训。企业管理者要站在战略管理的高度,基于企业长期生存和持续稳定发展的考虑,对企业发展目标、达到目标的途径进行总体谋划。
战略管理是对企业战略的形成与实施过程的管理,包括企业内外部环境分析、战略制定、战略实施、测评与监控四个环节。绩效管理是测评与监控环节最重要的构成要素,因此,绩效管理是具有战略性的管理制度体系。作为人力资源管理重要组成部分的绩效管理应该成为企业战略的传递系统,通过科学、合理的绩效考评,把企业战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工,使之变成员工的自觉行为,并能不断提高员工素质,使员工行为有助于企业目标的实现。
二、战略性绩效管理理论与方法
实践中应用的战略性绩效管理体系主要有两个:关键业绩指标法和平衡计分卡法。
1、关键业绩指标法
KPI(Key Performance Index)的核心观念是:设定与企业流程相关的标准值,定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的指标,然后把实际经营过程中的相关指标实际值与设定的标准值进行比较和评估,并分析其中的原因,找出解决的方法和途径,从而对企业的流程做相应的调整和优化,以使未来实际绩效指标值达到令企业满意的程度。
KPI指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩,“Key”的含义是指在一定阶段企业战略上要实现的最主要目标或解决的最主要问题。江淮集团针对本企业刚刚引入丰田管理体系、员工道德素质较低的现实,在起初阶段(2-3年)将绩效管理的核心置于对员工道德和行为等指标的考评上,迅速提升了员工素质,如今,随着企业目标改变,又将与质量相关的指标置于了重要位置。每一个企业在一定时期都会遇到制约其成长的主要问题,解决这些问题是该阶段具有战略意义的关键,绩效管理体系必须针对这些问题的解决设计关键指标。
2、平衡计分卡法
1992年,罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》,提出了BSC(Balanced Score Card)方法。BSC既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系,又提出了一套具体的指标框架体系,包括:(1)学习与成长;(2)内部管理;(3)客户价值;(4)财务。学习与成长关注员工素质提升、企业长期生命力和可持续发展,是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础;企业通过自身管理能力的提高为客户创造更大的价值;客户的满意导致企业良好的财务效益。科学的BSC不仅仅是重要绩效指标和重要战略驱动要素的集合,也是一系列具有因果联系的目标和方法,体现了企业战略目标与短期绩效目标的整合(如图1)。BSC不但具有很强的操作性,同时又通过对这四个方面内在关系的描述来体现企业发展和当前状况的契合。在绩效管理中,财务性指标是结果性指标,而非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标。BSC既强调指标的确定必须包含财务性和非财务性,也强调了对非财务性指标的管理。
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