浙江民营企业的问题与建议
毕业论文1.93W
过去的二十年是中国经济高速发展的二十年,也是浙江经济不断向前、蓬勃发展的二十年。2004年,浙江省经济继续保持平稳发展的势头,初步核算,全省 GDP达到11243亿元,比2003年增长14.3%,人均GDP为23942元(2893美元),增长13.5%。为什么一个资源如此稀缺的小省能够发展的如此迅速?关键就在于浙江人吃苦耐劳的精神,以及浙江民营企业发展对浙江经济的贡献。2003年,浙江民营经济实现增加值4600多亿元,占GDP比重达51%。浙江民营企业在全国也处在领先地位,大家都在学习浙江的经验。随着全球经济一体化的进程,以及全国其它地区民营企业的发展。一个问题摆在浙江民营企业面前,如何面对竞争和挑战更好的发展下去?
由于大多数浙江民营企业起初规模都比较小,并且大多都是由家族企业发展而来。在不断壮大,快速发展的过程中虽然掩盖了诸多问题,但是在寻求进一步发展时,一些问题就暴露出来了。如何解决好以下几个问题成为发展的关键。
一、人力资源严重短缺
民营企业在用人时,一般不会出现人浮于事的局面。但在快速的发展过程中,在一次次上台阶,上规模,实现更高层次的飞跃时,发现人力资源短缺,这一点变成公司发展的一个缺陷,成为木桶效应中的短板,制约了“企业木桶”水平线的提高。在这种情况下,企业往往大力招募人才,同时也着力培养内部人才。但由于人才,特别是适合于特定企业使用的人才,其贡献和其投入相比较,总有一定的滞后性,其需求和其供给相比较,总有相当的稀缺性,致使企业总处于人力资源短缺的状态。人才是企业在21世纪竞争中保持主动、赢得优势的第一资源。当今世界管理科学权威杜拉克也认为:“企业惟一的真正资源是人,管理就是充分开发人力资源。”如何解决人力资源问题,在这里给出以下几点建议:
1.企业要从百年发展需要出发,实施人才高地战略,制定长远人才发展计划,建立健全用人机制,敢于不拘一格招贤纳士,用情感、用事业、用待遇有计划、有步骤地吸纳各类优秀人才。
2.企业老板必须从根本战略上重视人力资源管理,踏踏实实地做基础性工作,搭建基本的人力资源管理框架。一开始就从大处着眼,建立科学、理性的制度系统。建立职业阶梯计划,通过培训等方式增强人力资本的功能,还要以优秀的企业文化,增强企业对人才的凝聚力和向心力。只有领导者真正意识到“以人为本”,尊重人才、信任人才,人力资源管理才可能迅速走上正轨。
3.应逐步淡化家族色彩,着力培养能承担主要经营责任的职业管理者队伍,使企业由老板个人经营向专业化经营转变。重视企业文化建设,尊重和信任员工,把企业的文化精神传递给每一个员工。培养员工的团队精神。
4.设计合理的薪资结构、报酬体系,明确员工发展路径,以提高企业对关键人才的吸引力。打破思想束缚,尝试请教专业的咨询机构,以自身为主,借助外力建立人力资源管理系统。
二、管理体制落后 管理方式存在误区
由于民营企业大多是家族企业,并不是说家族企业就不适合企业发展了,它有其自身的形成背景与运营、发展的相对好处,况且,它也并非是中国特有的,在美、英、德、日等许多发达国家,许多名声显赫的企业都是家族企业,就是其中的最好明证。但是,他们大多经历了几十年甚至上百年的发展,整个管理体系已经相当完善。而浙江的民营企业起点比较低,况且发展时间也比较短,因此在企业管理上存在一些问题。首当其冲的,就是位居企业中高层的家族成员将矛盾与情绪带入工作。由于家族成员之间的关系相对复杂,一旦出现分歧或者矛盾,难以调和,无形当中为企业的经营管理增加了更多的风险。其次、家族成员的私心作怪,损公肥私的现象屡见不鲜。有些企业老板认为,反正是自己人、自己的.公司有什么关系。其实不然,这样可能会助长风气,对其他非家族员工影响较大,影响企业的发展。还有就是,家族成员不论是否占据重要部门及核心岗位职位,都容易在事实上形成排外的家族圈子,难以形成开放状态与真诚兼容、接受企业其他员工。这种状况的存在,容易使企业中的家族成员对企业中的“外人”产生戒备、抵触甚至是打压心理与行为,或者是时不时展现出自己“高人一等”的姿态。这显然容易形成“自己人”与“外人”的派别或矛盾体,不利于使自己企业的其他员工产生归属感,不利于企业凝聚力的形成,也不利于调动与发挥其他员工的主观能动性及其创造力。
由于大多数浙江民营企业起初规模都比较小,并且大多都是由家族企业发展而来。在不断壮大,快速发展的过程中虽然掩盖了诸多问题,但是在寻求进一步发展时,一些问题就暴露出来了。如何解决好以下几个问题成为发展的关键。
一、人力资源严重短缺
民营企业在用人时,一般不会出现人浮于事的局面。但在快速的发展过程中,在一次次上台阶,上规模,实现更高层次的飞跃时,发现人力资源短缺,这一点变成公司发展的一个缺陷,成为木桶效应中的短板,制约了“企业木桶”水平线的提高。在这种情况下,企业往往大力招募人才,同时也着力培养内部人才。但由于人才,特别是适合于特定企业使用的人才,其贡献和其投入相比较,总有一定的滞后性,其需求和其供给相比较,总有相当的稀缺性,致使企业总处于人力资源短缺的状态。人才是企业在21世纪竞争中保持主动、赢得优势的第一资源。当今世界管理科学权威杜拉克也认为:“企业惟一的真正资源是人,管理就是充分开发人力资源。”如何解决人力资源问题,在这里给出以下几点建议:
1.企业要从百年发展需要出发,实施人才高地战略,制定长远人才发展计划,建立健全用人机制,敢于不拘一格招贤纳士,用情感、用事业、用待遇有计划、有步骤地吸纳各类优秀人才。
2.企业老板必须从根本战略上重视人力资源管理,踏踏实实地做基础性工作,搭建基本的人力资源管理框架。一开始就从大处着眼,建立科学、理性的制度系统。建立职业阶梯计划,通过培训等方式增强人力资本的功能,还要以优秀的企业文化,增强企业对人才的凝聚力和向心力。只有领导者真正意识到“以人为本”,尊重人才、信任人才,人力资源管理才可能迅速走上正轨。
3.应逐步淡化家族色彩,着力培养能承担主要经营责任的职业管理者队伍,使企业由老板个人经营向专业化经营转变。重视企业文化建设,尊重和信任员工,把企业的文化精神传递给每一个员工。培养员工的团队精神。
4.设计合理的薪资结构、报酬体系,明确员工发展路径,以提高企业对关键人才的吸引力。打破思想束缚,尝试请教专业的咨询机构,以自身为主,借助外力建立人力资源管理系统。
二、管理体制落后 管理方式存在误区
由于民营企业大多是家族企业,并不是说家族企业就不适合企业发展了,它有其自身的形成背景与运营、发展的相对好处,况且,它也并非是中国特有的,在美、英、德、日等许多发达国家,许多名声显赫的企业都是家族企业,就是其中的最好明证。但是,他们大多经历了几十年甚至上百年的发展,整个管理体系已经相当完善。而浙江的民营企业起点比较低,况且发展时间也比较短,因此在企业管理上存在一些问题。首当其冲的,就是位居企业中高层的家族成员将矛盾与情绪带入工作。由于家族成员之间的关系相对复杂,一旦出现分歧或者矛盾,难以调和,无形当中为企业的经营管理增加了更多的风险。其次、家族成员的私心作怪,损公肥私的现象屡见不鲜。有些企业老板认为,反正是自己人、自己的.公司有什么关系。其实不然,这样可能会助长风气,对其他非家族员工影响较大,影响企业的发展。还有就是,家族成员不论是否占据重要部门及核心岗位职位,都容易在事实上形成排外的家族圈子,难以形成开放状态与真诚兼容、接受企业其他员工。这种状况的存在,容易使企业中的家族成员对企业中的“外人”产生戒备、抵触甚至是打压心理与行为,或者是时不时展现出自己“高人一等”的姿态。这显然容易形成“自己人”与“外人”的派别或矛盾体,不利于使自己企业的其他员工产生归属感,不利于企业凝聚力的形成,也不利于调动与发挥其他员工的主观能动性及其创造力。
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