4S店售后绩效制度设计
引导语:绩效制度通常包含绩效考核说明、要求等等相关制度,因4S店对工资支付控制而有所变化,个性较强,属于滞后性工作指标,主要担负着平衡售后薪资成本支出与抑、扬员工积极性,目标激励的作用。下面是本站小编为你带来的4S店售后绩效制度设计,希望对你有所帮助。
1)绩效制度设计初衷
绩效考核制度设立原因是什么?激励、还是抑制员工的行为?这一点相当重要。不过,很多人会说,当然是鼓励员工和管理层更加努力的工作啊,怎么可能是打压呢?我们为此设计了很多层次的不同的激励目标啊,业绩提升到相应的水平后就可以得到相应的待遇(主要是月薪资奖励部分增加)啊。
怎么可能会打压积极性呢?不可能。
A 减法 绩效制度
请问,您涉及绩效考核的工资基数从哪里来,是不是基于公司本年度可能完成的'目标、冲刺目标以及去年薪资的水平等等设定的?答案是肯定的。我们在设定薪资绩效考核时,往往就会人为的设立一个薪酬对应的产值目标变动箱体,上边缘就是冲刺目标(基本难以实现,理论上是可以的),下边缘是基本目标(一般情况是可以实现),这样一来,绩效制度的中薪资上线、下线就确定了下来,然后怎么办呢?做减法。通过减法,削减没有完成目标的部分,剩余部分就是实际上支付的薪酬。
这样,员工就会发现,自己基本或很少拿到预期拿到的工资,久而久之,就会对完成目标丧失信心,不敢期望拿到所谓的“激励部分”的工资,丧失信心,逐步趋向消极。
那么,如何设计具有积极性质的绩效考核制度呢?
B 加法 绩效制度 设定公司目前需要达到的目标(利润,增长率),然后设定与目标匹配的薪酬目标下边缘,不设置上边缘。做加法,给与达成完成目标部分的薪资奖励,这样就具备了激励性质的雏形啦。
看到这里,你会不屑一顾的说,我们也是这样的,有什么不同吗。当然,往下看。
2)目标性质
目标就是公司短时间的愿景,有什么正负之分吗?也许你不认同,或者不理解,确确实实在实际管理过程中存在。
笔者将其粗鲁的分为两种,打压目标和激励目标。
a 打压目标
特征:目标具有高度不可实现性(至少是在部门管理层与一线员工内心中达成共识时,甚至是单店店总也这样在内心认同时)。此时,就会出现如下场景:曹操告诉饥渴难耐不愿前行的士兵,前方1万公里的地方有琼浆玉液,美味佳肴。士兵会跟着他前行吗? 望梅止渴,是在目标具有可实现时才会具备的心理效果,前提是其必须是可兑现的。
当目标被认为是不可实现性,就会使人产生悲观的心理作用,放弃奔向目标的念头,从而对绩效考核产生抵触心理,认为:绩效考核制度就是为了降低我们的工资收入,不愿意我们拿到应得的工资,士气受挫。
此时,该目标丧失了激励属性,完全成了负面的管理工具---打压士气。
b 激励目标
特征:目标设置恰当,符合发展逻辑,通过一定的努力,具有极强的可实现性(至少是部门管理层与单店店总都会认同时)。每位进入公司的员工都是能够拿到期望的工资,更会惊喜自己还可以拿到比招聘广告上所说的激励工资,岂能不令人兴奋?
当目标具有较强的可实现性时,人们就会想尽办法,通过各种手段达成目的;假若超额完成目标后,还有相应的不同程度激励时,会更加令人兴奋。
因此,通过绩效制度与激励目标相结合,就可以产生不同绩效制度效果:
Aa 薪资制度苛刻,最终会导致两种结果,目标失效或士气低落,人员流失/变动较大
Ab 绩效考核制度严厉,若想拿到与招聘广告上所述工资要付出更多的代价,员工满意度不佳
Ba 表面上绩效考核宽松,但目标难以实现,员工最终也无法拿到期望的合理工资,士气低落/人员变动大(多数公司如此)
Bb 绩效制度合理,目标设置恰当,可实现;员工可以获得更多薪酬,士气高/工作效率高,员工忠诚,流失率低(少数公司)
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